Monitorar faz parte de administrar. Mas redes (mais distribuídas do que centralizadas) se autorregulam. E autorregulação significa sem-administração.

A ideia de que qualquer organização exige diferenciação de papéis pré-definíveis foi aceita como um axioma universal na administração. Em alguns casos citavam-se exemplos retirados da biosfera para mostrar que se trata de uma verdade evidente por si mesma (por exemplo, frequentemente ainda se dá o exemplo das formigas, que já nasceriam com funções especializadas: forrageiras, operárias, soldados – conquanto essa crença já tenha sido desmascarada pela ciência).

Não é por acaso que as teorias da administração sejam teorias de comando-e-controle. A administração, qualquer administração, é sempre uma administração da escassez. É uma espécie de economia política aplicada. Só há necessidade de administrar um sistema se esse sistema foi construído a partir da seleção de caminhos para normatizar o fluxo: por aqui pode passar, por ali não pode; para chegar aqui tem que vir por ali, para sair lá tem que passar por aqui. Ora, é mesmo impossível fazer isso sem comando e controle.

O fluxo quer fluir. Fluirá por onde houver caminho. Para proibir a livre fluição é preciso obstruir caminhos, derrubar pontes, fechar atalhos entre clusters (nas organizações hierárquicas isso acontece inclusive pela segregação espacial dos seus membros, alocados em andares diferentes de um prédio fechado pela introdução de muros, cercas, cancelas, roletas, elevadores programados, cartões magnéticos com permissões exclusivas, que abrem algumas portas e outras não, ou pelas permissões diferenciadas conferidas aos usuários para acessar sites, baixar programas, enviar ou receber mensagens, interagir em plataformas etc.). Tudo comando-e-controle.

Redes distribuídas são estruturas sem-administração, que se regulam por emergência (quanto mais distribuídas o forem). Nas novas organizações mais distribuídas do que centralizadas, os papéis ou funções se definem e redefinem continuamente a partir da interação. Uma pessoa que se dedicava às relações institucionais de uma empresa passará a fazer parte da concepção de seus produtos; outra, encarregada do relacionamento com os clientes, será chamada a compor um think tank de inovação. Mais do que isso, com a perfuração dos muros que separavam a organização de grande parte dos seus stakeholders, consumidores também contribuirão para o processo produtivo, acionistas se oferecerão para compartilhar a gestão e as comunidades afetadas de alguma forma pela atuação de uma empresa assumirão solidariamente riscos e oportunidades associados ao empreendimento. E isso é apenas o começo.

Nessas circunstâncias não pode haver um departamento capaz de impor, de antemão e de cima para baixo, os caminhos que devem ser seguidos pelos fluxos que atravessam todos os demais departamentos de uma organização. Aliás, antigos departamentos serão substituídos, crescentemente, por instâncias surgidas da clusterização. Múltiplas lideranças se revezarão no netweaving de todos os processos. O velho indivíduo, substituível peça da máquina (por outro indivíduo substituível), vai sendo substituído pela pessoa, insubstituível porquanto única naquilo que faz, do jeito que faz, enquanto nodo da rede em que interage.

Não é curioso que a primeira preocupação de qualquer organização (como uma empresa, por exemplo) seja a de monitorar as redes em vez de aproveitar as múltiplas possibilidades de um padrão de organização em rede? Por que as pessoas das organizações hierárquicas se preocupam mais em medir o que não têm do que fazer o que pode ser feito?