Ainda sobre os desafios de empreender em rede

Empreender em rede em um mundo hierárquico não é mais fácil e sim muito mais difícil do que empreender hierarquicamente. A não ser que mudemos a maneira de pensar.

Deixando de lado as narrativas legitimatórias de qualquer projeto bacana, de qualquer ideia daora, de qualquer sonho fantástico, penso que talvez seja preciso partir – nua e cruamente – da seguinte constatação: em um campo hierárquico tudo conspira contra a distribuição. Pronto! Não assumir isso dificulta a compreensão dos enormes desafios que estão colocados diante de nós.

O desafio básico – sobre o qual venho falando em livros, artigos, vídeos e programas os mais variados há mais de cinco anos – é sempre o mesmo: não propriamente como viver em rede, mas sim como viver da rede?

Não vale ter sua fonte de sustentação e sobrevivência fornecida por empreendimentos hierárquicos (ou pela renda financeira advinda de negócios hierárquicos) e, nas horas vagas, ensaiar empreendimentos em rede. Pois a questão aqui é como uma rede de pessoas pode se manter, sobreviver ao menos, com empreendimentos em rede. Fazer o proselitismo das redes enquanto se tem como pagar o aluguel, o supermercado, a padaria, o plano de saúde, a farmácia e as dívidas com dinheiro advindo das estruturas próprias do mundo hierárquico é mais fácil. É como vender cosméticos da Natura depois do expediente para complementar a renda.

E aí é o seguinte. Se você não vive numa comunidade de subsistência e tem contas a pagar no final do mês, se não mora com a mamãe e o papai, se não é sustentado por alguém (cônjuge, parentes ou terceiros), se não tem um patrocinador (mecenas), se não tem emprego e salário fixo e nem vive de renda, então – estando em uma sociedade mercantil – tem que vender alguma coisa para sobreviver. Não há alternativa.

Para vender produtos ou serviços e viver disso você tem que colocar no mercado vários produtos ou serviços. Não pode ficar esperando que vai achar o produto espetacular ou o serviço mágico que vai bombar. Se você faz isso em rede, várias pessoas têm que estar dedicadas a inventar, prototipar, testar, produzir ou formatar e vender várias coisas ao mesmo tempo. E, além disso, essas pessoas têm que viver disso. É difícil, extremamente difícil. Porque as pessoas não estão acostumadas a fazer várias coisas ao mesmo tempo. Os seres humanos somos, todos, multi-tarefas, mas fomos programados para fazer cada coisa de uma vez (para sair bem-feito tem que ser assim: é o que diz a gestão da reprodução no mundo hierárquico).

Para um empreendedor individual, vá-lá! Mas para muitos que vão viver das mesmas ofertas de produtos ou serviços, não dá. Neste caso, fazer uma coisa de cada vez é o caminho certo para o precipício (e não no bom sentido, daquele abismo que temos que pular mesmo se quisermos viver em rede, mas no sentido de despencar na geena dos caídos, onde a salvação será voltar ao passado e ser novamente recrutado para o exército dos clones a serviço de alguma organização hierárquica).

Muitas pessoas raramente conseguirão sobreviver de um empreendimento único, sobretudo de um produto único ou de um serviço único. Para tanto, o preço de venda do produto ou serviço deveria ser muito alto ou as vendas deveriam ser muito numerosas. Em ambos os casos isso exige altos investimentos iniciais, infra-estrutura robusta, marketing intenso e um número grande de pessoas dedicadas a tarefas específicas.

Com uma rede pequena (e toda rede voluntariamente articulada, na prática, acaba ficando pequena, porque a interação recorrente clusteriza), não há alternativa. A não ser que se comece a contratar doidamente outras pessoas (como prestadores de serviços) ou a incorporar novas pessoas (como parceiros) para fazer tudo que uma pequena equipe não consegue fazer. No primeiro caso o risco é altíssimo de o empreendimento em rede acabar virando uma empresa hierárquica. Nos dois casos teremos diminuição de receita per capita (mais contratados e mais parceiros significam um denominador maior para dividir os resultados). O que não resolve o problema de fazer do empreendimento a atividade de sustentação das pessoas envolvidas.

É por esta razão (entre outras) que as pessoas fazem empresas hierárquicas em vez de articular redes de empreendedores. Em rede – elas pensam e com razão (considerando a forma como pensam) – não dá para todo mundo ganhar o suficiente.

O problema parece insolúvel nas condições atuais: quer dizer, em mundos em que os graus de separação não caírem para algo próximo de 3 ou menos (e sobre isso vou falar em outro texto). A não ser que paremos de pensar hierarquicamente.

Quando fazemos um grupo proprietário para empreender em rede, já estamos quase fadados a não empreender em rede. O grupo, a clusterização que emerge da interação recorrente entre algumas pessoas em detrimento de outras, já limita a força dos laços fracos, justamente aqueles que podem ensejar a emergência dos fenômenos de rede. Quando tudo vira laço forte, a maravilhosa incidência dos inputs inesperados, advindas da interação fortuita, com o outro imprevisível, fica diminuída. Há uma seleção negativa que reforça os de dentro em relação aos de fora. Essa seleção é dita negativa porque é anti-adaptativa. Cria fronteiras opacas em vez de membranas. Dificulta a alostase. Torna qualquer empreendimento uma espécie assim de banco de germoplasmas in vitro. Protegidos do fluxo, os grupos tendem a reproduzir passado: não é outra a razão pela qual as organizações fechadas têm tanta dificuldade de inovar…

Penso que a solução para isso não pode ser outra senão a seguinte: 1) cada produto ou serviço é um empreendimento; e 2) cada empreendimento é um grupo. Não há um grupo. Há muitos grupos. Com muitos atalhos. Os atalhos são as pessoas. As mesmas pessoas devem participar de muitos grupos com outras pessoas (e não apenas com as mesmas pessoas, do contrário seriam o mesmo grupo fazendo muitas coisas).

Um mesmo grupo fazendo muitas coisas é forçado a racionalizar seus investimentos, criando estruturas capazes de atender às várias demandas. É o lógico. É o que parece a coisa correta a ser feita. É o que permite planejar o que será feito amanhã (e não ficar desesperado improvisando a cada momento, puxando gambiarras, tendo retrabalho et coetera). Mas…

Se caímos na tentação de montar infra-estruturas, fábricas, lojas, escritórios, sistemas, sites e equipes unificados para vários produtos ou serviços em nome da eficiência (e de maiores ganhos futuros), então vamos ter que arcar com os problemas próprios das iniciativas centralizadas (justamente aqueles que exigem alto capital inicial) e que são, basicamente (embora raramente sejam monetizados e assim declarados): custos de transação, custos de sobre-esforço para alcançar sinergias que não surgem espontaneamente (porque não deixamos) e custos provenientes dos atritos de gestão. Esses três custos básicos são capazes de inviabilizar qualquer iniciativa, a não ser que tenhamos como pagá-los “por fora” (a partir da acumulação centralizada de recursos, advindos dos investimentos dos owners, ou tendo que sacrificar o presente em nome de um futuro de maiores ganhos… mas aí a iniciativa não será mais em rede: os owners continuarão sendo owners, tipo assim “cada um no seu quadrado”).

É simples de entender: se centralizou significa que não distribuiu! Não vale apenas para a gestão de pessoas. Vale para qualquer tipo de recurso.